Opór wobec zmian w organizacji – przyczyny, typy, jak sobie z tym poradzić?

Są nieodłącznym elementem życia w naszych czasach. Dynamiczny rozwój technologii wpływa na każdą dziedzinę i gałąź gospodarki, a przedsiębiorcy muszą na bieżąco dostosowywać swoje narzędzia i sposób funkcjonowania do tych zmiennych. O ile dla kadry zarządzającej jest to zrozumiałe i akceptowalne, o tyle pracownicy wciąż wykazują opór wobec zmian. Jak więc sobie poradzić z tą sytuacją? Spróbujemy odpowiedzieć na to pytanie.

Zanim przejdziemy do clou zagadnienia, przyjrzyjmy się kwestii zasadniczej, czyli skąd się bierze  zjawisko oporu?
 

Przyczyny oporu wobec zmian

Nasz umysł nie znosi zmian. Wymagają one od nas wyjścia z utrwalonych schematów, automatycznych sposobów myślenia – dlatego on (umysł) się buntuje, bo lubi mieć wszystko pod kontrolą. I nie ma dla niego znaczenia, czy zmiana jest dobra, czy zła. Tak po prostu jest – burzy ona nasz status quo i przez to umysł postrzega ją jako niewygodną. 

Kolejną przyczyną niezadowolenia pracowników jest konieczność zaadoptowania się do nowej sytuacji. Co to znaczy? Otóż, każda zmiana, która pochodzi z zewnątrz, czyli nie jest wynikiem samodzielnie podjętej decyzji, tylko dostosowaniem się do cudzej propozycji – budzi opór. 

Dlatego też opór pracowników wobec zmian jest naturalnym zjawiskiem, które generuje sytuacje konfliktowe. 
 

Typy oporu wobec zmian

Wielu naukowców, obserwując reakcje na zmiany zachodzące w organizacjach postanowiło przyjrzeć się temu zagadnieniu. Jedną z takich klasyfikacji stworzył R. M. Kanter. 

Według jego badań do zasadniczych źródeł oporu wobec zmian należą:

• niejasno stawiane cele i oczekiwania (powodują dorabianie ideologii),

• niechęć do rezygnacji z dotychczasowych przywilejów,

• poczucie zagrożenia, strachu, lęku przed zwolnieniem,

• świadomość słabych stron proponowanych zmian,

• poczucie, że sytuacja wymyka się spod kontroli,

• niechęć do wzmożonego wysiłku (lenistwo),

• negatywne doświadczenia.

Z kolei M. Czerska przyczyn oporu szuka w miejscach ich pochodzenia. Według jej koncepcji opór wobec zmiany bierze się z kilku źródeł, tkwiących w:

• osobowości człowieka (np. lęk przed nieznanym, poziom samooceny),

• oddziaływaniu grupy społecznej (np. nacisk współpracowników, brak zaufania wobec kierownika),

• w samej zmianie (np. obawy przed utratą pracy lub zmianą szefa, wzrostem zakresu zadań i odpowiedzialności),

• organizacji procesu zmian (np. zaskakiwanie ludzi zmianą, negatywne doświadczenia z przeszłości).

Poznanie przyczyn oporu pracowników wobec zmian pozwoli na trafne zdiagnozowanie problemu i zastosowanie odpowiedniej taktyki.
 

Jak sobie radzić z oporem pracowników wobec zmiany – taktyki

Jedną z najbardziej popularnych metod radzenia sobie z oporem pracowników wobec zmian opisał Phyllis F. Schlesinger i jego współpracownicy w publikacji „Projektowanie organizacyjne”. Przedstawili oni siedem taktyk, które menedżer może wykorzystać w dowolnej konfiguracji i dopasować do wybranego problemu.

Taktyka nr 1 – Komunikacja

Jest to jeden z najbardziej powszechnych sposobów radzenia sobie z oporem. Celem tej taktyki jest przekazanie pracownikom prawdziwych informacji, które pomogą dostrzec potrzebę i logikę zmian. Komunikację zmiany najlepiej zaplanować jeszcze przed rozpoczęciem procesu wdrażania.

Taktyka nr 2 – Partycypacja (Współuczestnictwo)

Partycypacja zakłada wciąganie do udziału w pewnych czynnościach dotyczących planowania oraz wdrażania zmian pracowników, którzy stawiają lub mogą stawiać największy opór.

Taktyka nr 3 – Ułatwianie i wsparcie

Są to wszelkiego rodzaju działania, które mogą ułatwić pracownikom adaptację do nowych warunków. Przykładowo są to: szkolenia, dodatkowe dni wolne, podnoszenie obecnych lub zdobywanie nowych kwalifikacji. Przede wszystkim wsparcie polega na empatycznym wysłuchaniu obaw i potrzeb pracowników.

Taktyka nr 4 – Negocjacje

Taktyka ta jest szczególnie przydatna w sytuacji, gdy któryś pracownik straci w wyniku wprowadzanych zmian. Zakłada ona prowadzenie rozmów i zaangażowanie pracowników w taki sposób, by „podkupić” czynnych lub potencjalnych oponentów poprzez zaproponowanie im określonych korzyści w zamian za zaangażowanie.

Taktyka nr 5 – Kooptacja

Inaczej – dokooptowanie kogoś, czyli powierzenie konkretnemu pracownikowi pożądanej roli w procesie planowania lub wdrażania zmian. Taktyka ta jest mniej kosztowna niż negocjacje i szybsza niż partycypacja.

Taktyka nr 6 – Przymus

Polega na zmuszeniu pracowników do zaakceptowania zmian. Wykorzystuje ukrytą lub jawną groźbę, która dotyczy np. utraty pracy, brak możliwości awansu czy podwyżki. To bardzo ryzykowna taktyka, ale są organizacje, w których została zastosowana z sukcesem (np. wojsko).

Taktyka nr 7 – Manipulacja

Rekomendowana do zastosowania wyłącznie wówczas, jeżeli inne taktyki zawiodły. Polega na ukrytych próbach wywierania wpływu. Jest ona obarczona dużymi wadami, bowiem gdy pracownicy wyczują, że są okłamywani – menedżer utraci zaufanie.

Jeszcze jedna taktyka – szef ambasadorem

Najbardziej skuteczną i istotną taktyką w zarządzaniu zmianą i niwelowaniu oporu wobec zmiany w organizacji jest sam szef, który pełni rolę ambasadora. To właśnie on ma największą moc w sprawnym przeprowadzeniu swojego zespołu przez drogę zmian. Warunkiem sukcesu jest jego przekonanie co do słuszności i konieczności zaimplementowania zmiany oraz entuzjazm i wielopłaszczyznowa współpraca.