Najlepsze praktyki w zakresie prognozowania i analiz finansowych

Zapewnienie stabilnej przyszłości organizacji jest jedną z najważniejszych rzeczy, jaką zespół finansowy może zrobić dla firmy. Dlatego prognozowanie i budżetowanie nie jest już kojarzone wyłącznie z zatwierdzaniem planu pt. „na co w tym roku zamierzamy wydać”, a związane bardziej z rozwijaniem poglądu, w jaki sposób organizacja może znaleźć zasoby, których potrzebuje, aby osiągnąć swoje cele strategiczne.

Dokładne prognozowanie i budżetowanie - wsparte solidną analityką i danymi - stanowi jedno z najpotężniejszych i niezawodnych narzędzi dostępnych dla zespołów finansowych, które służy też do zarządzania strategicznego. Jednak właśnie podstawy tej ważnej funkcji są często pomijane. W tym artykule omówimy niektóre zagadnienia dotyczące prognozowania finansowego oraz najlepsze praktyki związane z analityką.

Pamiętaj, że prognoza to dopiero początek procesu

Większość osób niezwiązanych z finansami, a biorących udział w procesie prognozowania i budżetowania, postrzega go zazwyczaj jako uciążliwość, która odciąga ich od rzeczywistych obowiązków służbowych – wymaga od nich poświęcenia znacznej ilości czasu na gromadzenie i weryfikację danych. Dla działów finansowych budżet to po prostu „zwykły biznes”, w którym oprócz tworzenia planu, muszą spędzić sporo czasu na przekonywaniu osób z innych działów, aby poświęciły im swój czas.

Aby w pełni przyjąć rolę strategicznego doradcy i strażnika stabilnej przyszłości, zespoły finansowe muszą wyjść poza tradycyjne podejście do budżetowania i prognozowania. W większości organizacji, podczas tworzenia rocznego budżetu odbywa się specyficzny rodzaj negocjacji. Po zatwierdzeniu planu finansowego jest on postrzegany jako coś w rodzaju żelaznego kontraktu, z którego zespół finansowy musi się wywiązać. To podejście jest zbyt sztywne, aby umożliwić finansom odblokowanie zasobów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu – zwłaszcza w tak zmiennym i niepewnym środowisku, jak obecne.

Należałoby wyjść poza ten model, zbudować zaufanie i zmienić status działu finansowego na zaufanego strategicznego partnera biznesowego. W tym celu musisz być w stanie ocenić nie tylko wydajność i prognozy na przyszłość, ale zapewnić prognozy dla szeregu różnych możliwych „wersji przyszłości”.

Będzie to wymagało zmiany podejścia, z rocznego tworzenia budżetu i prognozowania na zarządzanie bardziej iteracyjne, ciągłe i regularne. Pod koniec każdego miesiąca należałoby zadawać sobie serię pytań dotyczących zarówno tego, czego się spodziewaliśmy, jak i tego, co faktycznie się wydarzyło.

Te pytania stanowią podstawę najlepszych praktyk prognozowania w środowisku post-pandemicznym, a odpowiedzi na nie zapewnią dla całej organizacji znacznie większą przejrzystość co do przyszłości.

Podstawowe pytania prognostyczne:

• Co wydarzyło się w zeszłym miesiącu lub kwartale?
• Czy pokrywa się z tym, czego oczekiwaliśmy na początku miesiąca lub kwartału?
• Co wydarzyło się inaczej niż oczekiwaliśmy?
• Co spowodowało te różnice?
• Jak te różnice zmieniają nasze oczekiwania na następny miesiąc, kwartał, półrocze i rok?

Uzyskanie dokładnych odpowiedzi na te pytania zależy jednak od umiejętności szybkiego gromadzenia i analizowania danych oraz tworzenia na ich podstawie skrupulatnych i aktualnych raportów. Aby było to możliwe, potrzebujesz nie tylko wydajnego oprogramowania do analizy finansowej, ale także widoczności i konsolidacji danych, które pozwolą temu oprogramowaniu prawidłowo wykonywać swoją pracę.

Powstrzymaj się od zajmowania się tematami pilnymi, skup się na najważniejszych

Rutynowe zadania i procesy, takie jak raportowanie zarządcze, analiza przepływów pieniężnych i audyt często są słabo zautomatyzowane. – Oznacza to, że czas, który teoretycznie można by zaoszczędzić jest poświęcany właśnie na te procesy. Przeglądanie prognoz i ich aktualizacja w celu odzwierciedlenia nowych realiów może być często postrzegana jako zbędny lub opcjonalny dodatek – marnowanie ograniczonych zasobów, a nie krytyczny błąd, który może wpłynąć na wydajność całej organizacji.

Jednak bez regularnych przeglądów i aktualizacji, Twoja organizacja ryzykuje, że prognozowanie przyszłości będzie opierać się wyłącznie na wydarzeniach z przeszłości, bez żadnego odniesienia do tego, co dzieje się w teraźniejszości. Prognozowanie bazujące jedynie na obrazach z „lusterka wstecznego”, może stworzyć atmosferę, w której zachowanie status quo jest ważniejsze niż tworzenie skutecznych planów na to, co nadchodzi. Wówczas zespół finansowy jest z reguły zajęty gaszeniem pożarów, zamiast proaktywnie planować realizację strategii, a nawet unikać lub zabezpieczać się przed łatwym do zidentyfikowania ryzykiem.

Pamiętaj: prognozowanie ma sens wyłącznie przed nadejściem zmian 

Wiele organizacji dokonuje pełnej ponownej prognozy lub rozpoczyna planowanie scenariuszy dopiero wtedy, gdy warunki gospodarcze lub polityczne zmieniają się w takim stopniu, że zakłócają stan „business as usual”. Istnieje powszechne przekonanie, że firmy nie powinny zbyt wiele myśleć o poważnych zakłóceniach w obawie przed paraliżem analitycznym.

Rozważ jednak implikacje takiego sposobu myślenia: plan może Ci pomóc tylko wtedy, gdy jest przygotowany z wyprzedzeniem. Jeśli nie zaplanujesz problemów, które w pewnym stopniu możesz przewidzieć, to wchodzisz w kiepską sytuację po omacku i prawdopodobnie będziesz w stanie zachowywać się tylko reaktywnie. 

Brak aktualizacji prognoz i planowania wielu różnych scenariuszy sprzyja tworzeniu kultury, w której reaktywne zachowania i strach przed nieznanym dotykają wszystkich szczebli zarządzania. Jeśli nie masz dokładnej prognozy, nie możesz mieć rozsądnego planu, a Twoja zdolność do identyfikacji i łagodzenia ryzyka strategicznego czy operacyjnego będzie poważnie ograniczona. Podobnie jak w obliczu wstrząsów gospodarczych lub szybkiego wykorzystywania nowych możliwości, które się pojawiają, aby zachować konkurencyjność - zdolność do wdrażania skutecznych strategii ograniczania kosztów.

Reaktywne planowanie w obliczu sytuacji kryzysowej może jedynie doprowadzić do tego, że Twoja organizacja będzie wyrzucać pieniądze w błoto, próbując dopasować fundamentalnie inny zestaw okoliczności do budżetu, który jest już przestarzały.

Oprogramowanie do prognozowania może pomóc w pokonaniu typowych przeszkód w skutecznym planowaniu i analizie

Narzędzie do prognozowania finansowego, które integruje się z systemem ERP w celu zapewnienia lepszej widoczności danych w całej organizacji, umożliwi Twojemu zespołowi finansowemu tworzenie regularnych prognoz opartych na aktualnych danych.

Prognozy te umożliwiają szybsze odczytywanie sygnałów, a tym samym umożliwiają rozwiązywanie problemów biznesowych i wykorzystywanie szans, zwłaszcza w kluczowych obszarach dla strategicznego rozwoju, takich jak:

• Ograniczanie rosnących kosztów w celu ochrony marżowości poprzez zapewnienie, że uciekające koszty projektu mogą być zidentyfikowane zanim staną się niekontrolowane.
• Pokrycie niedoborów w przepływach pieniężnych poprzez określanie, kiedy mogą one wystąpić i tworzenie rezerw z dużym wyprzedzeniem.
• Wprowadzanie nowych usług i wchodzenie na nowe rynki dzięki identyfikacji pojawiających się możliwości. Działania w momencie, kiedy jest jeszcze wystarczająco dużo czasu, aby inteligentnie zaplanować swoje podejście i pozostać konkurencyjnym wobec innych nowych podmiotów.
• Planowanie zasobów poprzez identyfikację przyszłych wąskich gardeł i rozpoczęcie procesu rekrutacji nowych talentów, znajdowania wykonawców z dużym wyprzedzeniem, zanim ta potrzeba stanie się pilna.

Jedną z największych przeszkód w przejściu na model regularnego prognozowania, a przy okazji usprawnienia procesów analitycznych i wdrożenia solidniejszego podejścia do planowania scenariuszy, jest brak odpowiednich systemów i narzędzi do wykonania tego zadania. Aby zrobić skok, konieczny jest wysoki stopień automatyzacji, a ponieważ wiele organizacji nadal polega na arkuszach kalkulacyjnych Excela, w celu gromadzenia, dystrybucji i analizy danych finansowych (często bez centralnego repozytorium i bardzo ograniczonych procesów weryfikacji dokładności), prognozowanie nie może stać się procesem odpowiednim dla całej organizacji, w którym każdy dział przejmuje odpowiedzialność za swoją część procesu.

Jak Unit4 Teta może pomóc w zarządzaniu budżetem, planowaniu i raportowaniu

Zintegrowane oprogramowanie Unit4 FP&A umożliwia zespołom zaoszczędzenie czasu, który mogą przeznaczyć na inne ważne czynności, np.na dostarczanie informacji i tworzenie wartości dla firmy. Pomagamy w głębszym zrozumieniu liczb, a następnie przekształcamy to w działanie i poprawienie wyników biznesowych.

Unit4 Financial Planning & Analysis pomaga osiągnąć sukces Twojej organizacji. Nasze rozwiązanie to połączenie zautomatyzowanego, opartego na sztucznej inteligencji planowania i analizy finansowej, zarządzania budżetem i prognozowania finansowego, z wysoce interaktywnymi dashbordami i wstępnie skonfigurowanymi modelami.

Oprogramowanie Unit4 FP&A w chmurze daje pracownikom lepsze i szybsze sposoby wykorzystania liczb do pracy – poprzez inteligentne planowanie, budżetowanie, prognozowanie, raportowanie, wizualizację i analitykę. Twoja organizacja może przyjąć elastyczne, zintegrowane podejście do wszystkich potrzeb związanych z planowaniem finansowym, niezależnie od tego, czy chodzi o planowanie przepływu środków pieniężnych, zarządzanie budżetami operacyjnymi, czy prognozowanie sprzedaży, kosztów i przychodów.
Organizacje mogą lepiej zarządzać swoimi operacjami dzięki wiodącemu w branży oprogramowaniu do Zarządzania Kadrami i Płacami, Planowania i Analizy Finansowej (FP&A), Kompleksowego Zarządzania Zasobami Przedsiębiorstwa (ERP) oraz Zarządzania Talentami.

Sprawdź wszystkie rozwiązania z wchodzące w skład Pakietu Teta.