Rola raportowania i analiz w systemach HR i programach kadrowo-płacowych

Zakres danych gromadzonych w systemach HR-owych jest szeroki. Oprócz podstawowych informacji o pracownikach obejmuje on również dane związane z procesami kadrowymi, procesem naliczania wynagrodzeń oraz informacjami koniecznymi do rozliczeń z instytucjami państwowymi. Oczywiście w systemach kadrowo-płacowych nie należy gromadzić dowolnych informacji o osobach zatrudnionych, co wynika bezpośrednio z wytycznych Rozporządzenia o Ochronie Danych Osobowych (RODO) i zapisie o konkretnym uzasadnionym celu przetwarzania tych danych.

Niemniej jednak nawet ściśle określony zakres dostępnych informacji powoduje, że w systemach HR-owych średnich i dużych organizacji przetwarzane są miliony danych, które stanowią potencjalne źródło analiz wspierających zarządy firm w podejmowaniu decyzji m.in. na temat:

• wzrostu lub redukcji zatrudnienia,
• budżetu wynagrodzeń,
• efektywności pracowników,
• rozwoju talentów.

Dlatego zagadnienie raportowania i analizy danych HR-owych jest niezwykle istotne zarówno dla dyrektorów HR, jak również dla szefów jednostek biznesowych i menedżerów zarządzających firmą (C-level).   

W poniższym artykule przedstawiam porównanie potrzeb raportowania danych pracowniczych w kontekście przykładowych celów biznesowych dla trzech ról istotnych w każdej organizacji: Dyrektora HR, Kierownika zespołu operacyjnego i Dyrektora pionu biznesowego.

Cel Raportu

Analiza danych HR-owych powinna być wykonywana w konkretnym celu. Zarówno w znaczeniu praktycznym, jak i prawnym.

Tworząc raport należy zdawać sobie sprawę z tego, jakie informacje są kluczowe do podjęcia decyzji i uwzględnić je w analizie. Jednocześnie należy zaprezentować tylko takie dane, które są niezbędne do analizy, aby nie naruszyć regulacji RODO.

Zobrazuję to na dwóch przykładach, dotyczących uprawnień emerytalnych pracowników.

Przykład 1.   
Celem analizy jest sprawdzenie stanowisk, na które będziemy poszukiwać nowych pracowników w związku z potencjalnymi odejściami na emeryturę w ciągu najbliższych 12 miesięcy.   
 

W raporcie zostały uwzględnione stanowiska zajmowane przez kobiety, które w ciągu roku ukończą 60 lat oraz stanowiska zajmowane przez mężczyzn, którzy w ciągu roku ukończą 65 rok życia. Na zestawieniu nie umieszczono jednak danych osobowych pracowników którzy uzyskają prawa emerytalne, ponieważ celem raportu jest zaplanowanie potencjalnej rekrutacji, a nie analiza sytuacji konkretnych pracowników. Ze względu na geograficznie rozproszoną strukturę firmy, na raporcie pojawiła się lokalizacja w jakiej spodziewamy się rekrutacji, wynikająca bezpośrednio z miejsca pracy osób, których dane są analizowane.

Przykład 2.   
Celem analizy jest oszacowanie budżetu na odprawy emerytalne na rok 2024.   
 

W firmie obowiązują regulacje zgodne z Kodeksem pracy, określające kwotę odprawy w wysokości jednomiesięcznego wynagrodzenia, dlatego w raporcie uwzględniono aktualną płacę zasadniczą oraz średnie wynagrodzenie zmienne w ostatnich 3 miesiącach (premie regulaminowe, wynagrodzenie i dopłata za godziny nadliczbowe) uzyskane przez kobiety, które w ciągu 2024 r. ukończą 60 lat oraz mężczyzn, którzy w ciągu 2024 r. ukończą 65 rok życia. Dodatkowo zastosowano podział na miesiące wypłaty kierując się datą uzyskania prawa do emerytury.

Na raporcie nie pojawiły się dane umożliwiające identyfikację pracowników. Zestawienie prezentuje sumaryczne kwoty wynagrodzeń wg miesiąca uzyskania prawa do emerytury, ale bez wyszczególnienia kwot w podziale na pracowników, ponieważ celem raportu jest oszacowanie budżetu, a nie analiza sytuacji konkretnych pracowników. 

Kierownik zespołu

Szefowie zespołów operacyjnych są odpowiedzialni za zapewnienie ciągłości pracy zespołów oraz realizacji przez pracowników uprawnień wynikających z regulacji przepisowych i wewnętrznych.

Do najczęściej analizowanych przez kierowników obszarów danych należą:

• stan wykorzystania urlopów pracowników,
• stan zaplanowania urlopów członków zespołu,
• umowy o pracę wymagające przedłużenia w najbliższym czasie,
• szkolenia i certyfikaty posiadane przez członków zespołu, które umożliwiają prace na stanowiskach pracy,
• konieczna aktualizacja badań lekarskich przez podległych pracowników,
• absencje wpływające na ciągłość pracy zespołu,
• bilans godzin nadliczbowych w okresie rozliczeniowym dla podległych pracowników.

Kierownicy są zazwyczaj zainteresowani szczegółowymi informacjami o konkretnym pracowniku, tak aby zapewnić każdemu członkowi zespołu możliwość skorzystania z należnych uprawnień, a jednocześnie umożliwić porównanie wybranych danych w celu wykonania obiektywnej oceny pracowników koniecznej w procesach premiowania.

Dlatego na raportach dla kierowników pojawią się szczegółowe dane o pracownikach, takie jak: imię, nazwisko, zajmowane stanowisko, wymiar etatu, data zatrudnienia, data zakończenia umowy oraz inne dane istotne dla realizowanych zadań. Są one konieczne, by kierownik mógł zawnioskować o przedłużenie umowy, zaproponować premię uznaniową lub podjąć decyzje o dopuszczeniu do pracy na stanowisku.

Dyrektor pionu biznesowego

Dyrektorzy pionów biznesowych skupiają uwagę na realizacji strategicznych celów postawionych przed ich liniami biznesowymi. Dlatego raportowanie adresowane do tej grupy odbiorców powinno umożliwiać szybkie uzyskanie informacji na temat kluczowych parametrów, pozwalających ocenić efektywność podległych zespołów oraz szybko zidentyfikować zjawiska, które mogą przeszkodzić w osiąganiu celów.

Analizy dla menedżerów wyższych szczebli realizowane w tych samych obszarach co analizy dla kierowników zespołów będą różniły się od ostatnich poziomem szczegółowości. Ujęcie statystyczne jest w tym przypadku ważniejsze niż analiza poszczególnych przypadków, ponieważ cel raportu jest inny.   

Obszarem analiz niezwykle interesującym dla dyrektorów pionów jest planowanie rozwoju talentów. Temat jest istotny ze względu na zapewnienie sukcesji na kluczowych stanowiskach, ale również na utrzymanie talentów w zespołach.   

Jednym z narzędzi, które ułatwia efektywne planowanie sukcesji jest tzw. 9-box. To macierz, na której prezentowani są pracownicy ocenieni z dwóch perspektyw:

• efektywności w realizacji zadań biznesowych,
• potencjału przywódczego.

Macierz taka jest niezwykle pomocna w identyfikacji solidnych pracowników, zespołowych gwiazd a także osób, których efektywność pracy jest niska. „9-boxowa” wizualizacja jest intuicyjna i umożliwia szybkie wyłowienie informacji potrzebnych do zaplanowania działań rozwojowych lub naprawczych.

Oczywiście kluczowe jest wiarygodne określenie poziomu efektywności i potencjału pracownika. W tym celu niezwykle pomocne będą narzędzia, które na podstawie odpowiedzi na najważniejsze pytania pozwolą wykonać obiektywną ocenę pracownika. Narzędzia informatyczne z kategorii Talent Management często oferują gotowe biblioteki pytań, jak również umożliwiają dostosowanie pytań do metodologii przyjętej w firmie. 

Dyrektor HR

Szefowie działów HR są odpowiedzialni za politykę kadrową firmy oraz zgodne z prawem prowadzenie procesów kadrowych, płacowych i rozliczeń z instytucjami. Dlatego raportowanie w obszarze HR można podzielić na kilka kategorii:

1. raporty do instytucji państwowych,
2. raporty wspierające budżetowanie wynagrodzeń i tworzenie rezerw finansowych na odprawy, rezerw urlopowych i innych,
3. analiza zatrudnienia w kontekście strategii rozwoju firmy.

Pierwszy rodzaj raportów, czyli przekazywanie informacji do takich instytucji jak ZUS, Ministerstwo Finansów, GUS, jest mocno sformalizowany, ponieważ zawartość i struktura raportów jest określona prawem. Dokumenty do instytucji państwowych są najczęściej przekazywane drogą elektroniczną. W tym obszarze warto postawić na sprawdzony system kadrowo-płacowy, taki jak Teta HR który ułatwi przygotowanie danych w formie elektronicznej, tak aby przekazanie raportów można było ograniczyć do kilku „kliknięć” w aplikacji.  
  
Dane analizowane w budżetowaniu wynagrodzeń i benefitów, zawiązywania i rozwiązywania różnego rodzaju rezerw budżetowych mają dwa źródła.  

Pierwszym z nich są szczegółowe dane z systemu kadrowo-płacowego. Informacje o wynagrodzeniach, absencyjności, stanu wykorzystania i realizacji urlopów wypoczynkowych, stażach pracy, wieku, itd. stanowią bazę analiz budżetowych. Poziom ich wiarygodności będzie wpływał na wiarygodność budżetu. Świetnym przykładem obrazującym wpływ aktualizacji danych na jakość analiz jest rezerwa urlopowa, która maleje wraz z wykorzystaniem przez pracowników urlopów wypoczynkowych w ciągu roku. Aktualne informacje o zrealizowanych urlopach powinny być zatem dostarczane na bieżąco, co można zapewnić dzięki elektronizacji wniosków urlopowych.  

Drugim źródłem danych do analiz budżetowych jest strategia firmy na temat planowanych podwyżek wynagrodzeń, wzrostu zatrudnienia w związku z planowanym rozwojem i innych zdarzeń mających wpływ na budżety.  
Połączenie danych z dwóch wymienionych źródeł umożliwia planowanie, budżetowanie i prognozowanie na poziomie firmy. Oprogramowanie do planowania finansowego może być pomostem między wieloma działami, umożliwiającym przekrojowe analizy finansowe.

Narzędzia raportujące i analityczne są obecnie jednym z istotnych elementów systemów HR. Możliwość szybkiego znalezienia kluczowych informacji i porównania danych uławia podejmowanie trafnych decyzji, które decydują o sukcesie finansowym firmy. Ważne jest, aby menedżerowie posiadali rzetelne i aktualne dane o pracowników oraz zespołach. Zakres informacji oraz ich szczegółowość powinny być adekwatne do poziomu decyzyjnego adresata raportu, tak aby nie było konieczne wyławianie ważnych danych z informacyjnego szumu